299 - 012 – A POLÍTICA INTENSIONAL E REALIZAÇÃO PROPÓSITAL

 

Alceu Amoroso Lima afirma, em seu livro de 1956, que: “Numa conceituação moderna, política é a ciência moral normativa do governo da sociedade civil”. Todavia, nos dias atuais a expressão “politica” ganhou cunhos pejorativos de manipulação e artificialidade.

Para #gestores de pessoas interagir com a #política de dentro do grupo sempre consome uma energia considerável. Todavia, esse espírito artificial e falso não é algo que atrai e engaja às pessoas para trabalharam de forma colaborativa.

O dr. L. Michael Hall, em seu livro “O Líder Colaborativo” assevera que a colaboratividade só emerge em um ambiente seguro para falhar e contribuir. O que não se revela onde há falsidade da politicagem na cultura organizacional.

O contexto onde o problema surge

A disputa política que torna o grupo disfuncional é onde se manifesta a competitividade e a desfaçatez. Peter Senge diz: “Para o grupo ser eficaz é preciso encorajar a aceitação e os riscos, isso é praticar o perdão. O verdadeiro perdão é “perdoar” e “esquecer”. Às vezes, as organizações “perdoam”, ou seja, não demitem alguém porque cometeu um erro, mas esse erro pairará para sempre sobre a cabeça do indivíduo” (“A quinta Disciplina” – 2002).

Existe solução

É possível despertar um espírito de equipe coesa com pessoas que trabalham juntas se apoiando e se ajudando. Todavia, essa é uma cultura que o líder precisa estimular.

Porém, se essa não for a visão do gestor, ele se quer permitirá que alguém seja inspirado. Sendo assim, a estratégia é lapidar o mind set com autopreparo para enfrentar a nefasta politicagem, para implantar uma nova política de respeito e que recepcione a participação coletiva como algo de valor.

O risco de não se abrir para essa cultura é nunca despertar o real engajamento das pessoas, criar um ambiente seguro para que todos possam expressar sua melhor versão. Ao agir assim permite-se que os colaboradores tenham satisfação de se sentirem realizados, não somente por conta da remuneração, mas por sentirem-se parte de algo de valor.

Você pode estar perguntando como desafiar condição mantenedora ou complementar, reconhecer, legitimar e valorizar a solução. A resposta é simples, embora o processo seja um pouco desafiador: utilizar os padrões internacionais de trabalho.

Quando rastreamos nossas mais intimas intenções é possível promover um alinhamento de ações em direção aos resultados pretendidos. Somos movidos por nossa intencionalidade. Ela nos empodera e nos torna altruísta.

Equipe especialista em Neuro-Semânttica, estudam e aplicam os pressupostos com padrões internacionais das pessoas no ambiente de trabalho. O processo inicia com a identificação das reais necessidade do cliente interno da organização, para que ações possam ser implementadas.

Veja as placas ao longo do caminho

Os indicadores ao longo do programa e vão permitir perceber e mensurar, se:

• Já tem uma equipe coesa com pessoas que trabalham juntas se apoiando e se ajudando;
• O grau de pessoas mais felizes e realizadas em produzir e que fazem com propósito;
• Aumento da autoconfiança em gerenciar conflitos;
• Observa uma reação apropriada das pessoas e a implementação do comportamento trazendo uma sensação de melhor gerenciamento da equipe;
• Há satisfação do membro da equipe, criando um ambiente de trabalho mais agradável;
• Tem uma equipe melhor preparada para as estratégias da empresa;
• Há clareza de que está no caminho certo para o atingimento dos objetivos e melhor gerenciamento dos processos;
• Percebe a satisfação de servir como canal de comunicação e sua funcionalidade;
• Identifica o grau de entrosamento entre os membros da equipe;
• Os membros estão realmente comprometidos com os resultados.

Todas as pessoas, desde muito jovens, já são capazes de identificar suas mais elevadas intenções e buscarem meios internos para realiza-las. Tiveram de despertar resiliência, motivação, forças, ou qualquer outro atributo para conquistar o desejado. Se já foi feito em algum momento em nossa vida, se já foi realizado em algum lugar por alguma pessoa, é possível fazer na sua organização.

Um forte abraço,

SACRIFÍCIOS SÃO TEMPORÁRIOS… A RECOMPENSA É PARA SEMPRE

 

by Gerson Sena de Castro

Mastery Meta-Coaching & CFG Soluções Corporativas

 

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298 - 011 – A ARTE E O EFEITO DO FEEDBACK – PARTE 2

 

MODALIDADES DE FEEDBACK

No artigo anterior falamos que um bom feedback vale mais que 1.000 palavras.

 

Pesquisando sobre o tema encontrei um artigo de Katia Gaspar em que ela fala: “Não existe comunicação sem reflexão, quando uma pessoa se comunica ela está em busca de respostas para os seus pensamentos. Este momento é importante tanto para o comunicador quanto para o ouvinte”.

Entretanto: “O comunicador não pode partir do pressuposto que o outro compreende tudo que foi falado. Garantir que o que o outro ouviu”. [E mais,] “o ouvinte precisa exercitar a capacidade de ouvir sem julgar. Ouvir o que o comunicador está querendo comunicar ao invés de ouvir seus [próprios] pensamentos”.

Feedback é uma via de mão dupla.

E apontamos que os colaboradores estão muito desejosos para receber e dar feedback.

Ademais, não é só a falta de dar #feedback, mas a inabilidade de alguns líderes em receberem dos colaboradores, no quesito ouvir suas ideias de melhoria para os processos da organização.

É claro que no item sugestão nem sempre as ideias dos funcionários podem ser postas em prática de imediato. Os líderes podem ter outras prioridades no momento. O que está ok! Mas isso não os impedem de manter, no mínimo, a motivação ao reconhecer o esforço acolhendo e agradecendo pelo e empenho extra daquele colaborador.

Os ganhos e perdas reais

Se sim, eles se sentem #valorizados, #reconhecidos e #estimulados em seu #crescimento. O que desperta um sentimento de pertencimento permitindo que aquele grupo evolua para uma equipe de alto desempenho.

Ao agirem assim todos os envolvidos crescem. Do lado do #colaborador além do reconhecimento ao ser ouvido, tem a sensação de que não é indiferente, mostrou sua capacidade de contribuir e participar, está aberto a crescer e de outro a empresa pode melhorar seu sistema de produção ou serviço não só elevando os resultados, como reduzindo os custos.

Quando você estabelece como objetivo da sua comunicação trazer à tona pontos de vista de cada membro, a construção de uma visão de grupo, aproveita a conexão entre os pensamentos e a transformação dos pensamentos em ideia comum a todos, certamente terá mais êxito.

Se não, revela um estilo arrogante e prepotente em que o outro não tem importância. Desperta a ideia do não reconhecimento, da sensação do desvalor e de que ele não faz a diferença na equipe ou para a organização. Sendo esses efeitos o que mais estimulam o desligamento por parte deles, ao pensarem que: “já que eu não sou importante aqui e não faço a diferença, vou encontrar outro lugar onde eu seja relevante”

Feedback é relacionamento.

Ausência do feedback enfraquece o relacionamento. Os humanos são seres relacionais a exemplo temos os sistemas biológicos da vida que revela sem relação não há vida.

Para @Marshall Goldsmith, o conselheiro de renomados CEOs, feedback aponta na linha do tempo dois tipos, o de resultado e de percurso.

• O feedback de resultado é aquele que todos recebem ao realizarem uma tarefa, ele ocorre ao final quando se faz a constatação se obteve o resultado pretendido ou não.
• Já o feedback de percurso se assemelham às placas ao longo da estrada que te auxiliam a chegar no lugar desejado, apontando essa como a melhor estratégia para melhoria do desempenho.

O que chama minha atenção sobre a abordagem de Goldsmith é o fato que ambos demonstram algo, porém, só a de percurso nos revela a oportunidade de correção durante o processo. É por essa razão que entra a habilidade dos líderes a se atentarem para funcionalidade de sua capacidade de comunicação.

O real valor da estratégia do feedback que pode variar entre algumas características:

1-              Temporal: de percurso ou de resultado, como apontado por Goldsmith;

2-              Avaliativo: quando avalia de forma positiva ou negativamente de um comportamento, evidenciado pelo uso de expressões: bom/ruim; certo/errado, etc.;

3-              Grau de contribuição: Construtivo quanto fornece elementos para melhoria, avanço é edificante; já o destrutivo desmobiliza a pessoa que recebe as informações seja pelo cunho avaliativo negativo, seja falta de precisão e detalhes pontuais para uma intervenção efetiva;

4-              Detalhamento Criterioso ou genérico: de acordo com o nível de detalhes objetivos em contraponto ao subjetivismo genérico e impreciso que impede o ouvinte de ajustar sua rota seja durante o percurso ou ao final dele;

5-              Empírico, técnico ou calibrado: empírico é uma forma de conhecimento resultante do senso comum, por vezes baseado na experiência, sem necessidade de comprovação científica; já o técnico é baseado em procedimentos mais rígidos e validado por normas técnicas; o calibrado ocorre no ambiente onde as partes ajustam ou constroem os critérios e criam parâmetros para mensuração, até mesmo para coisas aparentemente imensuráveis.

E o seu feedback? Meu desejo é contribuir, por isso venho empregando meu tempo em redigir esses artigos e compartilhar aqui. Se você puder compartilhar o seu comigo, terei um.

Um forte abraço,

SACRIFÍCIOS SÃO TEMPORÁRIOS… A RECOMPENSA É PARA SEMPRE

 

by Gerson Sena de Castro

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297 - 010 – A ARTE E O EFEITO DO FEEDBACK – Parte 1

 

O FEEDBACK VALEMAIS QUE 1.000 PALAVRAS

Um #feedback bem dado vale mais que mil palavras ditas aleatoriamente. Feedback é a habilidade de compartilhar informações que a outra pessoa pode estar sem vê-la ou até mesmo vendo-a de uma forma distorcida.

O cérebro adulto necessita de informação que revele utilidade para aquele dispêndio de energia, se não a tiver, vai preferir abandoná-la, como forma de otimizar esforços. Ao receber informações que validam seu empenho dispara-se a produção de hormônios do prazer e satisfação, do contrário vai produzir adrenalina e cortisol. Por essa razão se o feedback não for bem empregado, acaba, não só deixando de gerar o efeito desejado, como dispara completamente para outro lado, já que a adrenalina desperta o sistema de luta e fuga.

 QUANTO VALE UM FEEDBACK?

Na página da CFG registrei os dados da última pesquisa nacional com as 150 melhores empresas para trabalhar no Brasil, a GPTW relaciona o grau de confiança das pessoas com a quantidade de feedbacks recebida ao longo do ano.

78% Para quem recebeu apenas um feedback ao longo do ano.

86% Para os que receberam três feedbacks ao longo do ano.

90% Para os que receberam acima de quatro feedbacks ao longo do ano.

A psicóloga Michelle Cadieux, explica que “a comunicação funciona nos dois sentidos. É uma espécie de ciclo de feedback que flui do empregador para os funcionários e vice-versa”.

O papel de um líder é muito mais complexo do que apenas delegar tarefas. O pior erro é não dar feedback, ou só se dar feedback negativo, criando a cultura do “féde-beck” ou “ferre-back”.

A falta de feedback dificulta ao colaborador não só a melhorar o seu desempenho como aproveitar a oportunidade de consolidar o aprendizado, como ainda, ajustes no processo ineficaz ou disfuncional.

Uma pesquisa de 2019 revelou que um terço dos funcionários que deixaram seus empregos o fizeram porque não aprenderam novas habilidades ou melhora no desempenho.

Este efeito não é só com as novas gerações “X”, Mileniun e “Z”. Os profissionais apontam que falta de crescimento na carreira é uma das maiores razões pelas quais os trabalhadores saem, perdendo apenas para os baixos salários que preferem permanecer comodamente.

Eles querem desenvolver novas habilidades ou melhor desempenho. Muitos funcionários ficam desmotivados quando os líderes não oferecem feedback ou não os desafiam, levando em consideração que não é somente salário ou posição que os mantém conectados com a organização, mas o quanto está crescendo.

Uma boa comunicação não é apenas falar claramente, é também ser bom em ouvir.

As pessoas querem se sentir como se tivessem algum nível de influência sobre seu ambiente. Porém, um alerta a qualidade do feedback é constituída por seu conteúdo de efetividade. Se tal comportamento despertar a cultura julgativa em confundir o comportamento com identidade, o estrago está feito. As pessoas não são seus comportamentos!

Grandes funcionários querem ir além. 

Feedback é uma via de mão dupla, envolve dar e receber. Ao serem alimentados sobre o resultado de seu empenho, dos pontos de melhora, também querem participar do processo de construção que estão inseridos. O que identificamos aqui a oportunidade para o trabalho #colaborativo (que falamos na série de decolar e naufragar).

O senso de valor do trabalho de uma pessoa fica mais evidenciado quando há uma contribuição para melhorar o processo e maximizar os resultados. Quando um funcionário oferece ideias de melhorias para seus gerentes que as recusa, é altamente desmotivador. Para o colaborador soa que seu líder não valoriza sua opinião, que não se preocupa com suas percepções e o fato de um processo estar desatualizado ou ineficaz. Destaco aqui que há registro de melhora na qualidade, produção, economia e lucratividade com simples observações do operário.

E assim observando o estilo de feedback da organização que você faz parte é possível identificar que grandes e ruidosas perdas foram semeadas, tanto no financeiro pela produtividade quanto na motivação daquele colaborador em permanecer no quadro corporativo.

Um forte abraço,

SACRIFÍCIOS SÃO TEMPORÁRIOS… A RECOMPENSA É PARA SEMPRE

 

by Gerson Sena de Castro

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296 - 009 - Comunicação dos operários podem determinar se vivo ou morro

 

Desafio da comunicação e suasperdas

O maior desafio para um líder, especialmente quem trabalha no RH, é entender as demandas solicitadas pelas pessoas. Isso ocorre por deficiência na comunicação.

Uma pesquisa com 400 empresas e 100.000 funcionários revelou uma perda média de 62,4 milhões de dólares (empresa/ano) devido à problemas na comunicação. Em organizações com 100 funcionários, a perda chega em média a 420.000 Dólares/ano. 

Quando leio que estima-se que mais de 2.000 pessoas já tenham morrido por acidentes de avião causados por falhas de comunicação, entendo que essa referência ilustra a realidade do problema até nas empresas terrestres.

Enquanto você está avaliando o custo com seguros e perdas patrimoniais dessa estimativa, considere a possibilidade de que duas ou três das pessoas, entre as que mais ama, estivessem entre os passageiros.

Ao ler o artigo de Ariane Abdallah, me chamou atenção a expressão: “existe a crença de que silêncio corporativo não pega bem”. Há relatos de que acidentes poderiam ser evitados se os pilotos usassem a expressão “mayday, mayday, mayday”. E ledo engano se acha que o problema está relacionado somente com aeronaves.

Desafio da comunicação entre a vida ou morte

Outro relato com 31 mortes e, mais de 243 feridos, envolve o incêndio na Estação de Metropolitano King's Cross St Pancras, de Londres, que deflagrou às 19:30, do dia 18 de novembro de 1987. O dano poderia ser evitado se o bilheteiro, que recebeu informação de um passageiro, tivesse acionado a brigada de incêndio, mesmo depois de ter ido ao local e retirado uma bita de cigarro no vão da escada de madeira. Ele não o fez, pois havia uma cultura de um departamento não levar problema para outro setor.

Mayday, Mayday, Mayday

O termo Mayday, foi inventado por Frederick Stanley Mockford, em 1923, para alertar para uma situação de emergência. Ele recebeu o pedido para chegar a uma palavra que fosse entendida em várias línguas como sinal de alerta para um problema grave. É uma derivação do francês "m´aidez", que significa "socorro".

Em 1927, a Convenção Radiotelegráfica Internacional adotou o termo como sinal de emergência, estabelecendo que a palavra "Mayday" deve ser dita três vezes seguidas para prevenir qualquer confusão com outra palavra e para que as pessoas na torre de controlo a entendam claramente de forma a ativarem todo o dispositivo de socorro.

Mesmo assim em 1990, o copiloto do Boeing 707, da colombiana Avianca, deixou de utilizar corretamente a expressão, ao invés só informar a torre que o combustível estava acabando. Como não utilizou os termos mayday ou pan pan, a torre avaliou que era apenas um alerta, deixando o avião na espera devido ao congestionamento no aeroporto de Nova York.

Existe diferença em falar e comunicar. Um não significa o outro. Até posso ser fluente na fala e escrita em mandarim, mas não significa que eu me comunico bem ao fazer uma visita ao chefe de uma tribo australiana.

O mesmo acontece dentro das empresas. Um amigo, que era brigadista numa indústria aeroespacial, me contou que em 2011, enquanto chegava para seu turno deparou com o alarme de incêndio. Um colega correu aos berros dizendo para desligarem a chave de energia, pois um curto circuito tinha provocado um incêndio.  Alguém foi até o painel central e executou o procedimento, enquanto meu amigo corria com a evacuação dos 20 colaboradores do turno da noite.

Durante a chegada do caminhão dos bombeiros e uso de total dos extintores todos se empenhavam ao conectar as mangueiras, porém, logo se deparou não haver água nos hidrantes, o que facilitou o alastramento do fogo diante de materiais de alta combustão.

Um clima de caos se instalou no local e uma força tarefa, buscava mover outros carros pipas que logo se esgotaram. Minutos depois alguém alertou que os enormes reservatórios de água estavam cheios, mas as bombas não estavam trabalhando por falta de energia.

Graças a Deus, sem vítimas, a planta industrial avaliada em R$ 95 milhões, com 200 colaboradores só foi reaberta 3 anos após o ocorrido.

Mal dito e mal compreendido

É grande o desafio especialmente conseguir expressar o que se deseja através da fala, isso quer dizer, tornar comum uma mensagem e gerar uma ação no ouvinte. Entretanto, falo da ação pretendida para levar a #efetividade. Efeitos das distorções cognitivas podem afetar drasticamente a compreensão do ouvinte. As pessoas estão bem pouco atentas a essa variação, o que significa que subir bem em uma escada (#eficaz) não significa saber encostá-la na parede certa (#eficiência).

Generalizações como “...eles, ...todos, ...muitos, ...tem uma fumaça ali na escada, ...desliga a energia” e omissões “...pega aquilo, ...está lá, ...problema com o combustível”, entre outras, acabam por gerar interpretações distintas daquelas que se pretende. Como ocorreu em 1996, outra falha de comunicação, com o Boeing 747, da SAUDI AIRLINES e um Ilyushin IL-76, da Kazakhstan Airlines se chocassem no ar, causando a morte de 349 pessoas.

Os pilotos da Kazakhstan Airlines não entenderam a ordem de manter a altitude de 15 mil pés e atingiram o Boeing 747 que voava no sentido contrário a 14 mil pés. Lamentavelmente esse efeito parece ser bem comum!

Em 1977 o controlador de tráfego aéreo autorizou o avião da holandesa KLM a alinhar na cabeceira da pista enquanto outro Boeing 747 da norte-americana Pan Am taxiava pela pista. A falha de entendimento do comandante da KLM, causada pelo uso de termos fora do padrão e até interferência no rádio achou que estava autorizado a decolar e acelerou o avião, colidindo com o jato da Pan Am que ainda estava na pista.

Comunicação funcional

Sua comunicação é funcional? O quanto você está consciente não só da necessidade de calibrar o que fala e escuta, mas de como fazer essa calibração, faz toda a diferença entre ligar e desligar a energia, entre aterrissar agora ou daqui há 60 minutos, entre esperar e decolar.

Tais conflitos ocorrem com tanta frequência nas relações entre cônjuges, quanto com cliente, chefes e até em centros cirúrgicos com relatos de instrumentos esquecidos dentro de pacientes, ou amputação de membros errados.

Existe uma tendência de “manter a paz”, apenas se dar bem, de se conformar e não mexer muito nas coisas para não “desandar”. Na busca pela qualidade, existe uma importância crítica de feedback de alta qualidade em cada estágio de produção e entrega. E qual é seu grau de abertura e permissão interna para avaliar a sua?

Um forte abraço,

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By Gerson Sena de Castro

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295 - 008 – COLABORATIVIDADE A ARTE DE DECOLAR OU NAUFRAGAR – Parte 7

 

Ler, saber e entender sobre colaboração

Para entender a importância do que está sendo dito sobre colaboração, é preciso que você saiba, antes, como isso afeta sua vida. E também porque a colaboratividade é um dos pilares que também pode te ajudar muito na sua empresa.

Na Neuro-Semântica cremos na união de: esforços, conhecimento e de habilidades, para alcançarmos de forma concreta nossos sonhos e objetivos. Nunca e ninguém obteve sucesso em grandes projetos de forma desconectada, isolada ou solitária. Prova disso é a construção do maior avião de passageiros do mundo, o Airbus A380, que só na montagem das partes, construídas e importadas dos cinco continentes, requer 1500 profissionais das mais distintas formações.

#Colaboratividade é criar resultados práticos que podem ser mensurados, de forma a gerar satisfação e funcionalidade a todos. É potencializar muitas realizações, que seria mais difícil realizar sozinho, ou até impossíveis em algumas situações.

Como havia comentado no artigo 005, por melhor que seja o saxofonista de “O Bolero”, de Maurice Ravel, sem o apoio da #orquestra sua performance não teria o mesmo efeito.

“Havia uma pedra no meio do caminho...”

O trabalho colaborativo é um desafio considerável. Nem tudo são flores, até na primavera também temos tempestade e tufões. A abertura para colaboração pressupõe a disponibilidade para passar pelas intempéries. Sem #resiliência dos envolvidos o processo de inspiração ficará profundamente afetado, o que inibe: resultados maiores, retorno financeiro, disponibilidade e aceitação para desafios relevantes, desenvolvimento de vantagens competitivas, enfrentamento das incertezas, vitalidade até encontrar resultados criativos.

Para obter sucesso do trabalho em conjunto, é bem-vindo desenvolver um espírito de leveza e diversão, o que facilita a aprendizagem, a construção de cultura organizacional, relacionamentos de qualidade, a construção de uma equipe funcional e o trabalho integrativo, oportunidade de inspiração para o despertar de novos potenciais e produtos num ambiente criativo e promotor efetivo de resultados.

Com meu ingresso na Neuro-Semântica tenho aprendido na prática o valor do trabalho colaborativo. Desde setembro de 2017 atuo junto ao Comitê que organiza o Chapter da Meta-Coaching Fundation(MCF) aqui no Brasil. Esse trabalho é totalmente voluntário e patrocinado pela Sociedade Brasileira de Neuro Semântica - SBNS, uma instituição sem fins lucrativos, que em conjunto com outros 13 institutos internacionais formam a International Society of Neuro-Semantics (ISNS).

A missão no Chapter é promover um canal onde os profissionais que imergiram nos oito dias de formação do ACMC (Associate Certificed Meta-Coach), possam prosseguir com seu processo de aprendizado continuado. Essa tarefa que nos cabe não seria realizada sem a contribuição colaborativa de numerosos doadores, que foi materializado no blog da SBNS, onde exibiu a primeira versão desse artigo.

E mais, isso não para por aí, para que agora eu compartilhe com você uma singela colaboração, dependi de pessoas que organizassem os treinamentos da Neuro-Semântica, do dr. Michael Hall e de seus 3 livros traduzidos, entre os 60 publicados, que contou com amplos estudos de outros pesquisadores e por aí segue.

Meu plano inicial era redigir esse texto em parceria com outro expoente da Neuro-Semântica, os quais admiro muito, mas nossas agendas não contribuíram, nem por isso deixei de considerar o desafio que seria expor parte do que entendo sobre colaboratividade. Por acreditar no valor de sua atenção intencionei disponibilizar a você o que chamei de reflexão sobre o tema.

Em maio de 2022 ingressei na Associação Brasileira de Recursos Humanos, a ABRH-SP, mesmo sendo um recém-chegado, logo passei a contar com apoio e colaboração de diversas pessoas que nem me conheciam. Hoje estou aqui, compartilhando parte do que sei, como incentivo e inspiração para outros que podem muito mais do que eu.

Em parceria com Gilberto Chaves e Fulvius Guelfi também criamos a CFG Soluções Corporativas que usa da Neuro-Semântica ao facilitar a experiência de aprendizado nas áreas de autoliderança, colaboratividade e autorrealização, por acreditar que as pessoas podem ser mais felizes, realizadas e produtivas, até mesmo no ambiente de trabalho.

Hoje encerro a série de artigos COLABORATIVIDADE A ARTE DE DECOLAR OU NAUFRAGAR. Se de alguma forma te foi útil e se desejar prosseguir te espero nos próximos.

Eu acredito que as pontes são mais eficientes do que muros. Por outro lado, o líder é facilitador do seu time e sobre quanto o líder é mais avaliado pelo resultado do time do que por sua personalidade.

A liderança faz a diferença

Uma amiga me relatou que a maior empresa consultoria do mundo de gestão, tecnologia da informação e outsourcing, em 2018 identificou que 78% das demissões se deram porque as pessoas se demitem de seus chefes e não dos empregos.

Nos próximos artigos quero falar sobre turnover e retenção de talentos e do substancial aumento do GAP entre expectativa e resultado sistêmico na organização. Entretanto quero deixar um alerte sobre: o quanto rotular as pessoas é um erro contra a janela de oportunidade.

Caso queira consultar os artigos anteriores temos: [1] “A Grande Renuncia”, [2] Principais razões para despertar a colaboratividade, [3] Os RHs são como “Pais ou Mães” T&D, [4] A vulnerabilidade em frações de segundos, [5] Grave fator na hora de despertar a colaboração.[6] Saber & Fazer e fazer da forma certa e na hora certa.

P.S: Quero agradecer o apoio de minhas colegas Inês Yoneyama e Liliane Lima, que atuam colaborativamente no Comitê do Blog, pelo apoio na revisão e ajustes desse texto.

Um forte abraço,

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by Gerson Sena de Castro

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